حماسه سياسي وحماسه اقتصادي وحماسه قضايي، محورهاي اقتصاد مقاومتي

حماسه داراي تعريف ،منشا،و ويژگي هاي خويش ميباشد. حماسه زير بناي فرهنگي يك تمدن يك ملت است ،ملل بزرگ
درجهان داري حماسه هاي ميهني ميباشند كه در انها قهرمانان نقش ايفا ميكنند و انان با تغيير قواعد وپاردايم هاي معمول
زمان خويش وبا دستگاه فكري برتر پيش فرض ها وباور ها امروز ما را شكل ميدهند وتجليگاه لايه اي از حقيقت امروز
ما ميباشند.
از شاهنامه ايراني تا اديسه يوناني ودن كيشوت اسپانيايي تا سينوهه مصري وعنتره بن شداد عربي تا ساسون ارمني
نمونه هايي از حماسه هاي تمدن جهان هستند كه شاهكار انها از ديدگاه تشيع علوي حماسه حسيني است.
چالش تمدن ما با دنياي غرب در اين برهه از زمان مبين رزمي بودن ماهييت اين حماسه است. با عنايت به اينكه حماسه
مدت ها پس از حوادث پديد مي ايد و رهبر همزمان اين رزم وچالش ،عنوان انرا حماسي اعلام نموده اند، اين مبين اينست
كه تاريخ اينده را امروز مي نويسيم و به اين تاريخ نگاري اينده )فورچونيزم( گفته ميشود كه در ان مورخ اينده اي كه
هنوز نيامده است را مي نگارد. واين درتفكر استراتژيك بدين معني است كه قواعد وپارادايم هاي اين نبرد را ما تعيين مي
كنيم.
واين چشم انداز تلفيقی از آرمان و سناريو )اينکه ميهن اسلامي بايد به کدام سو برود و چگونه بهتر است برود( رانشان
ميدهد كه ما بايد انرا بنويسيم.
اقتصاد مقاومتي بر سه محور استوار است:
محور اول حماسه سياسي:
حماسه سياسي از طريق تحت تاثير قرار دادن مركز عامل فشار خلق ميگردد
محوردوم حماسه اقتصادي:
حماسه اقتصادي از طريق بسترسازي براي تبديل تهديد به فرصت خلق ميگردد
محورسوم حماسه قضايي:
حماسه قضايي از طريق مبارزه با فساد براي بسيج ملت خلق ميگردد
محوردوم حماسه اقتصادي:
حماسه اقتصادي از طريق بسترسازي براي تبديل تهديد به فرصت خلق ميگردد
بسترسازي
براي تبديل تهديد به فرصت
دراقتصاد مقاومتي
مقدمه
دنياي غرب براي استيلا بر كشور هاي هدف از 234 سال قبل از ميلاد تا كنون از حربه تحريم استفاده كرده است.
ايران در زمان نخست وزيري مصدق كه نفت را ملي كرد، مورد تحريم انگلستان واقع گرديد و انها نه تنها مانع همكاري
كارشناسان خارجي در زمينه صنعت نفت شدنند ،بلكه با تهديد وقتل خريداران نفت ايران به شيوه هاي مختلف در عمل در
امد نفتي ايران را به صفر رساندن،ولي سرانجام تسليم اراده ملت ما شدند ومانند سايرين در صف خريداران
ايستادنند،اگرچه جاي اين زخم برپيشانيشان مانده است وهنوز كينه دكتر محمد مصدق را در دل دارند.
تحريم امريكا عليه ما از ماه هاي اوليه پيروزي انقلاب اسلامي اغاز شده وبتدريج افزايش يافته است واكنون كه بمرحله
جدي رسيده است رهبري معظم انقلاب راهبرد هاي اقتصاد مقاومتي وحماسه هاي سياسي واقتصادي را جهت مقابله با
تحريم ها ازسوي قوه مجريه اعلام نموده اند واجراي حماسه قضايي را از طريق قوه قضاييه تحت نظر دارند.
اكنون مركز مطالعات استراتژيك براي تبين اين راهبرد رسالت دارد تا از دست اندر كاران حوزه هاي اقتصادي
وتفكراستراتژيك براي هم انديشي دعوت نمايد تا براي اولين باردر جهان مباني نظري وراهكار هاي عملي اقتصاد مقاومتي
وحماسه هاي سياسي واقتصادي بعنوان پايه هاي اين راهبرد تبين واجرا گردد.
اگر چه مركز پژوهش هاي مجلس شوراي اسلامي در زمينه مفهوم ،الزامات وراهكارهاي اقتصاد مقاومتي سرگرم
مطالعات وتبين چارچوب ارزشمندي بر اساس رويكرد اقتصاد كلاسيك ونوكلاسيك است ولي براي تبديل تهديد تحريم به
فرصت نا گزير به استفاده از الگوهاي تفكر استراتژيك براي بستر سازي ميباشيم تا يك مدل ملي براي اقتصاد مقاومتي
تبين گردد كه هم داراي رويكرد اقتصاد ي باشد وهم رويكرد تفكر استراتژيك داشته باشد.
تفكر استراتژيك براي پاسخ گويي به اين نياز بر اساس نظريه هاي جين ليدكا و گري هامل وپيتر ئيليامسون و 5 فرمان
دكتر وفا غفاريان ودكتر كياني والگوي مفهومي تفكر استراتژيك ، مدل بومي شده بسترسازي تبديل تهديد تحريم به فرصت
را كه قسمتي از مدل مقاومت اقتصادي مبتني برپايه 3 محور حماسه هاي سياسي ،اقتصادي وقضايي است رادر ذيل را
عرضه مينمايد تا با هم انديشي صاحب نظران اين الگوي ايراني صيقل بخورد.
بسترسازي براي تبديل فرصت به تهديد
بسترسازي براي تبديل تهديد به فرصت در تفكر استراتژيك بر اساس 3 محور شكل ميگيرد:
محور 1:خلق چشم انداز
محور 4:اموزش ويادگيري مديران اجرايي از محيط كار
محور 3:توسعه قابليت هاي سازماني
محور 1:خلق چشم انداز
بر اساس چرخه تفکر استراتژيک شکل گيری تفکر استراتژيک از چشم انداز شروع می گردد، برای خلق چشم
انداز،استراتژی بايد در حيطه عمل قرار گيرد.
مقام معظم رهبري چشم انداز را مشخص كرده اند. اين چشم انداز از طريق سنتز خلاقيت، شهود و فراوری داده ها، ايده
ها و تجارب شکل گرفته است. چشم انداز آينده مطلوب كشور را نشان می دهد و مسيری که مملكت درآن با احتمال
موفقيت بيشتری امکان مقاومت را دارد. اگرچه آينده مطلوب تلويحی نشان داده می شود، ولی قابل درک است و چگونگی
حرکت بسوی آينده را مشخص می نمايد. چشم انداز تلفيقی از آرمان و سناريو )اينکه ميهن اسلامي بايد به کدام سو برود
و چگونه بهتر است برود( رانشان ميدهد. به عبارت ديگردرتفكراستراتژيك خلق چشم انداز و کسب تجربه از محيط توام
هستند.
محور 1:اموزش ويادگيري مديران اجرايي از محيط كار
اين اموزش وياد گيري در حين عمل صورت ميگيرد . در تفکر استراتژيک )بر خلاف برنامه ريزی استراتژيک( تدوين و
پياده سازی استراتژی دو مرحله مجزا از هم نيستند. چرخه يادگيری استراتژيک نوعی "ياد گيری" در حين عمل است.
تجربه واقعی از محيط کار، مهم ترين ابزار يادگيری از محيط است که به توسعه بصيرت می انجامد. تجربه، انگيزه تجربه
کردن را لازم دارد. تجربه بايد آگاهانه صورت پذيرد. اقدام بدون آگاهی و انگيزه يادگيری، توسعه بصيرت به همراه ندارد.
برای يادگيری از عمل بايد قصد و نيت يادگيری وجود داشته باشد. برای يادگيري مديران بايد مستقيما و آگاهانه در فرايند
اين چرخه شرکت داشته باشند. آنان بايد در اين امر فعال، درگير، متعهد، هشيار و انگيزه مند باشند.چنين تفکری تنها از
طريق گزارش گيری حاصل نمی شود. بايد در چرخه يادگيری استراتژيک حضور کاملا فعال داشته باشند. چون فرصتها
وتهديدات زاييده قواعد پارادايم هستند، موفقيت بستر سازي براي تبديل تهديد ها به فرصت ، در گروی شناخت مديران
از قواعد کار است .قواعدی که چگونگی خلق ارزش برای جامعه را نشان ميدهد ، لازمه شناخت قواعد هوشياری نسبت
به محيط کار است. لازمه موفقيت، درک عميق قواعد فرصت ساز و خلق چگونگی پاسخ گويی موثر به آن است. اين
قواعد دائم در حال تغيير ند.
برای شکل گيری استراتژی اثر بخش، اطلاعات شرط لازم است ولی شرط کافی، شناخت قواعد است که منطق کار را
مشخص می کند. بدين ترتيب اساس کار تفکر استراتژيک شناخت قواعد است. قواعد تعين می کند که چه عواملی برای
كشور ارزش می آفريند و کدام يک نمی آفريند.
توسعه اثر بخش قابليت ها به شناخت قواعد بستگی دارد. تعريف صحيح محصول )کالا و خدمات( به شناخت قواعد
بستگی دارد. دست يابی به شايستگی متمايز کننده به شناخت قواعد بستگی دارد. خلق مزيت مقاومتي به شناخت قواعد
بستگی دارد. برای اثر بخشی، استراتژی بايد بر پايه قواعد پارادايم بنا گردد. قواعد چگونگی تحليل اطلاعات و نتيجه
گيری از اطلاعات و روابط بين اطلاعات را تعين ميکند. قواعد روابط بين اطلاعات را نشان ميدهد و بصيرت ايجاد می کند.
قواعد در همه محيط کار حاضر و حاکم است ولی مستقيما و بدون واسطه قابل مشاهده نيست. قواعد را بايد با
واسطه تاثير آن بايد شناخت. قواعد ناپايدار اند و با قواعد بر تر از بين ميرود. يا حيطه اعتبار آنها محدود می شود. چون
با هر پارادايم بر تر، پارادايم قبلی از بين ميرود يا به حاشيه رانده می شود. تنها راه شناخت قواعد حاکم، يادگيری از
محيط است. اين يادگيری بايد مستمر باشد. محيط کار واسطه شناخت قواعد است. به مجموعه ای از اين قواعد پارادايم
گفته می شود. پارادايم مجموعه ای از قواعد است که:
-1 محدوده را تعريف می کند.
-4 به شما می گويد در اين محدوده چگونه عمل کنيد تا موفق باشيد.
مديران پس از شناخت قواعد به بصيرت ميرسند، ايجاد بصيرت ، يعنی فهم شهود گونه از ماهيت باطنی سازو
کارجامعه و قواعد محيط است. از ديدگاه ماهوی تفکر استراتژيک يک بصيرت است. يعنی درک اينکه کدام يک از عوامل
در دست يابی به موفقيت موثر است و کدام نيست؟ بصيرت سازوکار جامعه ساختاری از معانی است که زير بنای تصميم
گيری های روزانه تا جهت گيری های اساسی كشوراست. يادگيری در تفکر استراتژيک دوحلقه بازخور دارد:
يادگيری تک حلقه ای:
قواعد پذيرفته شده است و يادگيری در چهار چوب آن انجام می شود.
يادگيری دو حلقه ای:
قواعد نيز در حلقه بازخورد دوم اصلاح می شود.
شناخت صحيح مطلوبيت از نظرجامعه مستلزم كسب بصيرت نسبت به سازوکارجامعه است. رويکرد تفکر استراتژيک از
طريق تعامل هدف دار با جامعه، بصيرت مديران را توسعه می بخشد.
اگر A باشد
پس B خواهد بود
محور 3:توسعه قابليت هاي سازماني
توسعه قابليت هاي سازماني محور سوم براي ايجاد بستري است كه در ان تهديد ها به فرصت تبديل ميگردنند،توسعه
قابليت هاي سازماني بر اساس اين 3عنوان صورت ميگيرد:
الف-تشخيص صحيح تهديد سازماني
ب-ايجاد تحول اساسي در سازمان
ج- افرينش شايستگي كليدي
الف-تشخيص صحيح تهديد سازماني
موفقیت قابلیت سازي سازماني براي ايجاد بستري كه در ان تهديد ها بفرصت تبديل میگردند در گروتشخیص صحیح تهديد سازماني
است.تهديد سازماني مسئله اصلي سازمان است.
اگر موضوعات اصلي را درست تشخیص ندهید، هرچند که به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی تحمیل کنید، نتیجه
ای جز سردرگمی و شکست بدست نخواهد آمد.
-مديران در سازمان خود همواره به حل "مسائل" مختلف مشغول هستند.
حل مسائل، منابع سازمان را صرف خود میکند.
از مهم ترین منابع سازمان وقت و توجه مدیران است.
مهم تر از تلاش برای حل مسئله، تلاش برای تشخیص مسئله اصلی سازمان است
مسائل فرعی حتی درصورت حل شدن، کمکی به تحقق اهداف سازمان نمیکند.
اصلی بودن مسئله در طول زمان به موضوعات متفاوتی تعلق میگیرد.
ارزش يک مسئله متناسب با تاثیری است که در دست يابی به اهداف سازمان میگذارد.
یک مدیر باید همواره مسائل اصلی سازمان خود را بشناسد.
مسائلی که در صورت حل، يک گام اساسی سازمان را به سوی اهداف خود به پيش می برد.
حل موفقیت آمیز يک مسئله فرعی، گامی موثر در مسیر غیر موثر است.
یکی از علل ناکامی مدیران، به هدر دادن وقت )منابع( برای حل مسائل فرعی است.
حل صحیح یک مسئله غلط، کمکی به سازمان نخواهد کرد.
رها کردن )تفویض اختیار کردن( مسائل فرعی سازمان یک رفتار خردمندانه است.
تشخيص صحيح مسئله اصلی ، ما را به انتخاب صحيح هدف اصلی هدايت مينمايد.
پایان یک مسئله ممکن است آغاز مسئله دیگر باشد. حاصل حل یک مسئله می تواند وسیله ای برای دست یابی به نتیجه ای
مطلوب تر و غایی تر گردد. بنا بر این باید هدف نهایی را در نظر گیریم و مطمئن شویم که اهداف کوتاه مدت ما را به آن میرساند.
اهداف سازمانی نسبت به هم دارای سلسله مراتب هستند.
تحقق یک هدف اصلی مستلزم تحقق چندین هدف فرعی است.
اهداف فرعی به خودی خود اصالت ندارند.
انتخاب راه صحیح ، مهم تر از پیمودن صحیح راه است.
برای رسیدن به هدف راه های متعددی وجود دارد.
قبل از تلاش برای طی کردن راه دست یابی به هدف، باید برای انتخاب بهترین راه تلاش
شود.
یک تغییر نگاه می تواند چار چوب فکری جدیدی را برای تحقق هدف ایجاد کند.
بايد همواره هدف نهايی مدنظر باشد.
توجه به هدف نهایی فرصت باز نگری را ایجاد میکند.
توجه به هدف نهایی، مسائل فرعی را از اصالت خارج میکند.
توجه به هدف به جای مسائل منفرد، شبکه ای از مسائل مرتبط را موضوعیت می بخشد.
مسئله اصالت ندارد، آنچه اصالت دارد هدف است.
مسائل در راستای رسیدن به هدف موضوعیت می یابند.
در فقدان هوشیاری، مسائل به جای اهداف اصالت میابند.
ب-ايجاد تحول اساسي در سازمان
ايجاد تحول اساسي درسازمان گام دوم موفقیت قابلیت سازي س اازماني ب اراي ايج ااد بس اتري اس ات ك اه در ان تهدي اد ه اا
بفرصت تبديل میگردند. اين تحول 5 پیش نیاز دارد كه بقول گري هامل عبارتند از:
پنج پيش نياز برای پديد آمدن استراتژی تحول آفرين
.1 به صدا های جدید گوش کنید.
.2 محاورات جدید را بر قرار سازید.
.3 شور و شوق تازه ای در سازمان ایجاد کنید.
.4 از تجربیات جدید استقبال کنید.
.5 چشم انداز جدیدی را برای سازمان تدوین کنید.
يك تحول اساسي سازماني سه ويژگي مهم دارد كه عبارتند از:
-1 تحولات اساسی روند گذشته را در هم ميريزد و اصول قواعد کاملا متفاوتی را به جای آن مينشاند.
مثال:
ضبط صوت تصويری :
خواص مغناطیسی مواد خواص نوری مواد
ساعت :
خواص دینامیکی اجرام خواص مولکولی کریستال کوارتز
نامه :
حمل فیزیکی مواد کاغذ ارسال داده از طریق امواج
-2 يک يا چند ويژگی مهم مورد نظر جامعه را به يکباره بهبود اساسی مي بخشند:
ضبط صوت و تصویری کیفیت
ساعت دقت
مكاتبه سرعت،هزینه
-3 بصورت طبیعی مورد پذيرش و استقبال عموم قرار می گیرد و جايگزين سیستم قبلی می شود.
تغير قواعد ارزش آفرين و تحولات اساسی، قواعد ارزش آفرينی راتغير می دهد و شايستگی های متمايز کننده غول
های کسب و کار را بی اعتبار ميکند.
با تحولات اساسی فرصت های گذشته از بين می رود و فرصت جديدی به جای آن خلق می شود.
استراتژی های اثر بخش گذشته بی اعتبار می شود.
استراتژی های جديد فرصت می يابد.
پديده های تحول آفرين جنگ افزار کوچک ها در مقابل بزرگ هاست.


در تغير پارادايم، برندگان اصلی تحول آفرينان هستند.
زود باوران
دیر باوران
نبايد برای پديده های تحول آفرين به انتظار نشست بايد آن را خلق کرد.
اولين شرط انديشه متفاوت، قدرت رهايی از قواعد فکری موجود است.
تا وقتی برای ارسال پیام به کاغذ بیندیشیم، در قواعد فکری خود زندانی هستیم.
خبرگان هر حوزه درپارادایم آن حوزه گرفتار ترند.
برای راه یابی به دستگاه فکری برتر، باید قواعد فکری جاری را کنار گذاشت.
بعبارت ديگر:
چنانچه اقدامات دستگاه اجرايي مورد استقبال عموم قرار نگیرد در ان سازمان تحول صورت نگرفته است.
چنانچه در سازمان تحول صورت نگیرد ان سازمان داراي قابلیت نیست.
چنانچه سازمان قابلیت نداشته باشد قادر به تبديل تهديد به فرصت نیست.
ج- افرينش شايستگي كليدي
مديران براي افرينش شايستگي كليدي در گزينه سازی و توسعه قابليت ها ي سازماني بايد نقاط قوت سازمان
خود را با تمرکز بر نقاط ضعف )طرف تقابل( تحريم كنندگاني انتخاب کنند كه مستقيما سازمان انها را تهديد
مينمايد و بدين وسيله برای سازمان خود شايستگی کليدی بيافرينند .
شناخت دقيق نقاط ضعف دنياي غرب وامريكا كليد كار است واين شناخت بايد از راس تا ذيل انها صورت پذيرد.
توسعه قابليت سازماني بدون ايجاد شايستگی کليدی هيچ نقشی در خلق مزيت رقابتی و موفقيت در محيط رقابتی
نخواهد داشت )رقابت در اقتصاد مقاومتي همان مقاومت است(. برای تبديل شايستگی های کليدی به مزيت
رقابتی بايد استراتژی خود را بر اساس اين شايستگی ها بنا کرد. شايستگی های کليدی خود را در گلوگاه ضعف
مجريان تحريم يا سازمان هاي دنياي غرب يعنی جايی که انان گرفتارند بنا می کنيم. اين صنايع ممكن است
صنايع بانكي يا هر صنعتي باشد كه ما را مورد تحريم قرار داده است.بعنوان مثال:
در دوره امپراطوري ساساني كه هموزن امپراطوري روم بود ودر مفابل ان ايستاده بود نقاط ضعف امپراطوري
ساساني همانها بود كه اسلام ان روزگار بر مبني ان شايستگيهاي كليدي خويش را بنا نهاده بود در اعتقادات ،در
اقتصاد،در ميدان رزم و امثالهم... مانند:
طبقات جامعه اسلامي بر اساس میزان درجات ايمان مسلمانان بخدا شكل میگرفت نه بر اساس اشرافیت
موروثي
بنابر اين براي تمام احاد جامعه راه باز بود تا از پايینترين طبقات اجتمايي خود را ببالاترين طبقات برسانند.
پرداخت مالیات بر اساس خود اظهاري خمس وذكات بود نه تعیین مامورين مالیاتي
اين شیوه پرداخت پرداخت مالیات مدرنترين شیوه پرداخت است كه در غرب هم مرسوم است.
ارمان سربازان در نبردگاه شها دت بود نه كسب مدال شجاعت
پیروزي سپاه اندك اسلام بر امپراطوري ساساني و پیروزي دفاع مقدس انقلاب اسلامي در مقابل جهان غرب .
بنابراين براي بستر سازي تبديل تهديد تحريم به فرصت بايداز يك سو بايد مديران اجرايي اموزش ببينند واز
سوي ديگر سازمانهاي اجرايي قابليت سازي نمايد.اين بسترسازي از بالاترين سازمان اجرايي يعني نهاد رياست
جمهوري تا پايين ترين رده هاي اجرايي بايد تحت نظارت مديران تفكر استراتژيك بصورت يكپارچه با جامع
نگري سازماندهي وكنترل وهدايت وهماهنگ گردد تا دستگاههاي اجرايي بصورت يكپارچه وهماهنگ در مقابل
تهديد تحريمها پاسخگويي نمايند .
لازمه اين پاسخگويي يك پارچه اصلاح ساختار دستگاهاي اجرايي و ايجاد معاونتهاي تفكر استارتژيك است كه از
يك سو چشم انداز تفكر استراتژيك را از رهبري دريافت نمايد واز سوي ديگر همزمان در رسيدن مديران اجرايي
به بصيرت از طريق اموزش همكاري نمايد ودر دستگاهاي اجرايي قابليتهاي ايجاد نمايد تا ،بستر هاي تبديل
تهديد به فرصت مهيا گردد.